市場定位這個詞就是STP裡面當中的P (Positioning)。STP相對是很大的議題，而其中最重要的就是P，也就是定位。那麼到底什麼是定位呢？定位就是你的品牌或產品在市場中扮演的角色。很抽象對吧？本篇深入討論，協助你找出你的保健食品市場定位。
什麼是市場定位？
定位就是你決定讓大眾如何看待你。市場定位粗略的分可能有以下幾種：
產品定位：在同類型的市場中，我有什麼特點、優勢，和別人不同之處。
企業定位：我是誰？我的優勢、形象、提供的服務、員工、服務的對象等。
消費者定位：我服務的目標顧客群是哪些人？
其實透過這些的問題釐清，相信就能大致能找出定位。但其實還能透過一些模組做更深入的做探討，例如：SWOT分析和五力分析。
透過五力分析找出定位優勢
五力分析為麥可·波特在1979年提出的架構，這是一個的模組，可以幫助分析企業在產業中的競爭力與獲利能力，找出企業在產業中的強弱點，進而做出策略上的調整。因為五力分析的結構更比SWOT分析更在意「與外部的關係」，也就是與整體市場打交道的情況，因此很適合用來審視自己真正的定位及優勢。
1. 供應商的議價能力
2. 購買者的議價能力
3. 新進入者的威脅
4. 替代品的威脅
5. 同業廠商的競爭強度
麥可·波特─五力分析
一、供應商的議價能力
以原料貿易商為例，原料貿易商的供應商是國內外的原料製造廠，透過購買製造廠生產的原料作為庫存，在賣給有需要的品牌商或加工廠。以台灣的情況，很多時候國外供應商是大廠，對於台灣的市場相對覺得小，因此有較高的議價能力。使得原料貿易商的進貨成本可能是相對高的。
供應商的高議價能力有幾個特點：
產品或服務的稀有 (例如：多篇臨床實驗、獨家製程專利、高規格高濃度等)
佔有極大的市場 (例如：供應全美洲、歐洲、亞洲等通路)
服務優質或品質高 (例如：原料品質穩定，幾乎不曾出現檢驗不合規的情況)
主動設定買主的門檻 (例如：一些大廠只提供獨家總代理，台灣只有某一家貿易商能夠代理並販售)
供應商的議價能力越高，自身的優勢就相對越低。因為價格是掌握在供應商手中。能因應的策略就是，不依賴單一供應商，透過更廣泛的合作廠商，舒緩只有單一供應商的風險。當然，你的對手一定也是面臨類似的困境，如何與供應商建立良好而長久的關係，也是奠定市場定位很重要的一環。
以品牌商為例
這次舉一個失敗的案例借鏡，近期某名人分享她的好朋友(新創的麻辣鍋包)，其麻辣鍋的製造成本相當於一般麻辣鍋的售價，因此在市場售價上完全沒有競爭力。這就是他對於上游供應商議價能力這環沒有掌握好，誤判了市場接受度與「成本」的關係。雖然上游製造廠商提供的是更高水準的麻辣鍋，但在末端市場卻不是一個可以賣得動的價格。供應商有過高的議價能力，就是企業要留意的，風險就在其中。
二、購買者的議價能力
購買者的議價能力從B2B的商業模式中很好理解，就是「壓價」和「要求提高較高的產品或質量」。白話說就是殺價、砍價、議價、談價格，都是一樣的意思。購買者的議價能力來自於幾個特點：
量大：以量制價
同類型的產品，他的供應商多，可以選別家。
他是通路龍頭
有很多產品或服務的資訊 (很清楚行情)
企業要會判斷，不同類型的客戶，是不是真正自己服務的對象。例如：以比價為主的客戶，是屬於市場上的游牧派，哪裡便宜哪裡去。可能不在意你的品質、服務內容深度、或其他細節。也有客戶是認定你的產品好，但是想再壓低一點，所以運用自身的優勢和策略，想壓到更低的價格。這樣的客戶，是有機會留下好好合作的，因為本質上他還是認定你的價值。
如何避免購買者的議價能力過高？
其實就看看第一點，供應商的議價能力。因為對於購買者，你就是供應商，如果你有獨特的優勢、廣大的通路、品牌力、產品力，更能吸引到真正需要你服務的購買者。
認清一個事實：游牧派，不是你的忠誠客戶。
而在B2C的商業模式中，因為通常消費者習慣大部分的通路並不會主動降價 (除非在夜市或菜市場)。像是網路、連鎖店、藥妝店等等，都很難議價。這時候你只要將策略方向鎖定在「主動讓消費者感覺划算」就可以了。
三、新進入者的威脅
這是很容易被企業忽略其中一力，因為人們傾向於看眼前而忽略未來。不曉得大家有沒有聽過「破壞式創新」？創新大師克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）
在1997年《創新的兩難》提出「破壞式創新」（disruptive innovation）。破壞式創新指的是，產品不錯，價格更便宜，攏絡那些原本佔據市場龍頭的企業沒看在眼裡的客群，取得一席之地，並且反過來威脅到龍頭的市場地位。
你認為市場真的會飽和嗎？其實我更相信市場會重新分配，只要你學會定義創新。
比起為了創新而做到創新，定義創新更為重要！在克里斯汀生另一本書《創新的用途理論》中提到：
顧客買的不是你的商品，而是解決他問題的方案。
他舉了一個打洞的例子，至今我仍印象深刻。客戶購買的不是你的打洞設備，而是滿足能打洞的那個需求─他要的是洞。比起打洞機是圓的扁的，他可能更在意洞本身。而我延伸思考了一些情況，客戶要的是結果(洞)，而你提供打洞設備(解決方案)，如果你考慮到顧客的使用情境，你就會發現你可以創造：「讓客戶愉悅的打洞」、「讓客戶高效率的打洞」、「讓客戶浪漫的打洞」、「讓客戶省力的打洞」等等的情境。除了考慮到使用情境，結果也是客戶重視的，就是洞的深度、廣度、形狀、精細度、工整度可能都是客戶在意的。
是不是很有趣？ 至於實際案例，我這邊就不舉例了，以免得罪龍頭廠商。但我相信如果你是新創企業，只要透過定義創新、找到清楚定位、優勢和屬於你的利基市場，並提供創新的解決方案，就能鞏固自己的顧客群，讓市場重新分配到你家。
四、替代品的威脅
這一力的思考，剛好延伸上一個話題─「用途」，其實替代品並不是跟你一模一樣或是很像的產品 (如果這樣思考就落入陷阱了！)。替代品是顧客能找到購買他的需求的替代方案。例如：顧客不一定要買B群，也可以購買綜合維生素 (沒想到吧？)，顧客不一定要買膠原蛋白粉，他也可以去買玻尿酸飲 (因為他的需求是保濕)。顧客可能不一定繼續購買面膜，而跑來購買你的口服美容品等等等的例子不勝枚舉。因此思考替代品的威脅是複雜且需要一點想像力的，我相信企業中具有這樣判斷分析能力的人才，都能提前為你的企業建立好護城河─顧客為什麼選擇你的這一核心價值。
除了用途，還有顧客的轉換成本(價格)，使用情境差異、認知，購買方便度品牌喜好、品牌忠誠等等有很多可以思考的 (所以真的很複雜)，我就不多舉例了。
五、同業廠商的競爭程度
終於來到第五力！
這點應該是大家最不陌生的，產業間早有所謂的龍頭廠商占據市場位置。我想就如同上面一連串討論的。比起擔心市場本身飽合，不如思考如何定義創新、用途、優勢、提供的解決方案是否滿足某某小眾 (這又稱為利基市場)。
這邊就以我自己為例吧！我提供的服務是新產品開發，而和我提供同樣服務的則有原料貿易商、ODM代工廠、專門ODM廠商。我既不是大廠，也不是十年老字號，還沒有建立自己的客戶群。但我提供的服務是創新而具有優勢的，也可以說我的弱勢就是我的優勢：
我不是賣產品給客戶
我不是賣原料給客戶
我不是一條龍的ODM
上述這些看起來是我的弱勢─沒有原料、沒有工廠、沒有一條龍的服務。但同時也是我的優勢─不推銷原料，不推銷單筆訂單製造產品的數量、也不鎖住產品配方。
事實上，我對所有廠商來說，並不會搶走任何生意。
因為我提供的服務─是原本市場上不存在的服務。
我提供新產品開發的「解決方案」，幫客戶找到市場定位、利基市場、找到顧客需求痛點，篩選原料、透過閱讀專業文獻設計非常符合目標顧客需求的配方、分析市場讓產品更有優勢等。
而我相信，很少廠商會投入我在做的事，因為：
直接賣配方？那不就會比價然後轉單？對！
幫客戶找需求？那不就會討論很久？對！
幫客戶找文獻？那不就很花專業人力？對！
幫客戶篩選原料？那不就要另外花時間找而且不能推自家原料？對
幫客戶找出優勢？那不就要分析很多市售品？對
我提供的服務沒有人想做 (因為複雜、耗時、人力成本高，設計完還可能跑單)，客戶想要如此完整的服務，就只會找我─而這就是我的利基市場。對我來說，原料商和代工廠也是我的事業夥伴，因為我需要它們的服務，我也可以販售我的專業服務給這類型的廠商 (歡迎各界廠商串聯合作起來！)。這在過往是不存在的，如今我們能幫這個市場的服務趨向更完整、給顧客更好的價值─更好得滿足市場需求。
保健食品開發【配方設計】| 徐鈺翔營養師™ 